Martin Granig ist mit seinem Start-up Monkee gescheitert – und dadurch gescheiter geworden. Reich werden die meisten Gründer*innen bloß an Erfahrung. Nach Monkee hat er den Austausch mit anderen Gründern gesucht, weil es rund ums Start-up-Ökosystem einiges zurechtzurücken gilt. „Momentan habe ich die Muße, die Zeit und auch das Bedürfnis zum Austausch“, sagt er. Als Vergangen-heitsbewältigung betrachtet er das nicht. „Für unseren Wirtschaftsstandort würde ich mir wünschen, dass es ein paar so richtig große, erfolgreiche Start-ups gibt“, meint Granig. Diese würden Sogwirkung für den ganzen Standort erzeugen. „Selbst bei Gründern gibt es häufig ein falsches Verständnis und unrealistische Erwartungshaltungen“, sagt er. Welche das sind, haben wir erkundet.
eco.nova: Es ist noch nicht allzu lange her, dass wir über Monkee gesprochen haben. Sie hatten ein sinnvolles Fintech-Produkt, das dem finanziell gefährlichen und nicht nachhaltigen Paradigma „Buy now, pay later“ etwas entgegensetzen wollte. Warum ist Monkee trotzdem gescheitert? Martin Granig: Ganz verkürzt gesagt: Uns ist das Geld ausgegangen und wir haben keine neue Investmentrunde mehr bekommen im gegenwärtigen Umfeld. Es gibt unterschiedliche Gründe, warum das so gewesen ist. Man tut sich leichter, über die externen Umstände zu sprechen als über die Fehler, die man vielleicht selbst gemacht hat. Wir haben von Anfang an gewusst, dass Monkee eine signifikante Menge an Kapital braucht, damit das Geschäftsmodell profitabel betrieben werden kann. Wir haben pro Kunde nur relativ wenig verdient, deshalb braucht es eine große Menge an Kund*innen. Wir haben in einer Zeit begonnen, in der B2C-Fintechs, die Lösungen für Endkonsument*innen entwickelt haben, noch gut Kapital bekommen haben. Zwischenzeitlich hat sich der Investmentmarkt verändert. Die Venture-Capital (VC)-Unternehmen haben bemerkt, dass die IPOs und Exits, die sie brauchen, um ihr Geld mit Rendite wieder zurückzubekommen, sich noch nicht eingestellt haben und teilweise unrealistisch waren.
Warum? Teilweise waren die Preise bzw. Bewertungen, die man bezahlt hat, viel zu hoch. Die Rechnung ist vielfach nicht aufgegangen. Das sieht man auch jetzt wieder in dieser AI-Bubble mit zahlreichen Start-ups, die gerade viel Geld bekommen. Diese Blase wird auch wieder platzen.
Wie reagieren VCs auf diese Entwicklung, dass sie eigentlich zu viel Geld bezahlt haben, das sich kaum zurückverdienen lässt? Investor*innen müssen ihre Anteile verkaufen, um ihr Geld zurückzubekommen. Das geht über den Exit oder einen Börsengang. Beides passiert im Moment sehr wenig. Deshalb stecken sie ihr Geld lieber in Start-ups, die kurz vor dem Exit oder Börsengang stehen oder de facto bereits profitabel sind. Investor*innen haben begonnen, uns immer mehr nach der „Road to profitability“ zu fragen. Wird Monkee in den nächsten sechs Monaten profitabel sein? Anfänglich ging es nur darum: Wie schnell wächst Monkee? Die Hypothese war, dass man eine Community monetarisieren kann, sobald sie groß genug ist. Das hat sich nicht bewahrheitet. In einem so schwierigen Umfeld bekommt man als B2C-Start-up nur noch Geld, wenn man zu den aggressivst wachsenden gehört und sich bei den Investor*innen FOMO (fear of missing out, Anm.) einstellt.
Das traf auf Monkee nicht zu?
Das waren wir nicht. Wir sind immer sehr frugal mit unserem Geld umgegangen. Wir sind mit deutlich niedrigeren Runden als unsere Wettbewerber – die alle vor uns weggestorben sind – zwei bis dreimal so lange ausgekommen, weil wir wenig Geld für Paid Acquisition ausgegeben haben. Wer viel Geld in Meta, Google und Co. schiebt, wächst auch extrem. Sobald man aber mangels frischen Geldes damit aufhören muss, stirbt einem das weg. Wir hatten zu wenig Kapital, um die geforderten Wachstumsfantasien aufrechtzuerhalten.
War diese Sparsamkeit auch Ihrer Produktidee „Save now, buy later“ geschuldet? Definitiv. Ich bin kein Fan davon, rein über Bezahlkanäle groß zu werden. Das ist erstens sündhaft teuer und absolut nicht nachhaltig. Wird der Geldhahn zugedreht, fehlt sofort die Traction. Wir haben versucht, nachhaltiger zu wachsen. Das dauert deutlich länger. Diese Geschwindigkeit war zu wenig.
Niemand hat heute mehr Zeit für das lange Spiel. Das hat auch mit der Logik der Investmentfonds zu tun. Die Fonds haben Investmentperioden. Zunächst sammeln sie Geld von reichen Menschen ein, welches sie im Lauf dieser Periode in Start-ups investieren. Am Ende der Periode wird es Zeit für die Ernte. Dann weiß der Fonds, dass er nur noch wenig Zeit hat, aus deinem Start-up mit einem Faktor 10 auszusteigen. Diese Rechnung geht nur auf, wenn das Start-up weit überproportional wächst. In diese Logik hat Monkee nicht mehr hineingepasst. Wir haben noch versucht, uns von einer reinen Consumer-App in Richtung B2B-Integration zu verändern. Das ist uns mangels Zeit nicht mehr gelungen. Für Investor*innen wäre das grundsätzlich interessant gewesen, die wollten uns aber alle schon mit diesem neuen Feature am Markt sehen.
Das ist ein spannender Reality-Check. An der Romantisierung von Start-ups sind auch wir Medien nicht unschuldig. Wollte man diese dekonstruieren, wo sollte man anfangen? Start-up-Romantik herrscht vor allem bei denen, die nichts mit Start-ups zu tun haben. Mitarbeiter*innen und Gründer*innen von Start-ups sehen das differenzierter.
Hatten Sie anfangs, vor und unmittelbar nach der Gründung von Monkee, auch die rosarote Brille auf? Natürlich, sonst hätten wir es nicht gemacht. Wir waren komplette Quereinsteiger im Fintech-Bereich. Ich habe vorab mit Expert*innen in meinem Netzwerk gesprochen, die uns abgeraten haben. Die Regulierung sei zu hoch, wir würden da keine App bauen können. Zwei amerikanische Freunde haben uns dazu geraten. Als Outsider würden wir ein Produkt bauen können, das den Menschen weiterhilft, ohne von Anfang an alles aus einer Regularienperspektive zu sehen. Bis zum Launch von Monkee haben wir ein Problem nach dem anderen gelöst, von dessen Existenz wir vorher nicht gewusst haben. Hätten wir alles, was auf uns zukommen würde, von vornherein gewusst, hätten wir es wahrscheinlich tatsächlich nicht gemacht. Ich bin aber froh, dass wir es trotzdem gemacht haben, auch wenn das mit Monkee nicht funktioniert hat. Ich bereue nichts. Die Frage, ob man früher oder später die Reißleine zieht, kann man sich immer stellen. Ich würde niemandem ausreden wollen, Gründer zu werden. Ganz im Gegenteil. Man muss einen gewissen Realismus haben, es braucht aber auch Optimismus und vielleicht sogar ein bisschen Naivität, um diesen verrückten Ride zu beginnen.
Optimismus schadet nicht, wahrscheinlich würde aber etwas mehr Realismus dem Ökosystem guttun? Ja, gerade was Bewertungen und Timing angeht. Als Gründer arbeitet man oft sehr produktzentriert, feilt ewig lange herum und möchte gar nicht launchen, weil es noch nicht perfekt ist. Nach dem Launch überlegt man sich, wie man das Produkt bekannt machen kann. Man hat es im App-Store platziert, macht ein bisschen Marketing, ... und geht viral. Das ist die Vorstellung. Viele Gründer*innen unterschätzen völlig, dass Kundenakquise sehr teuer und zeitaufwendig ist. Da kann man Gründern wirklich nur nahelegen: Seht eure Social-Media-Kanäle und E-Mail-Listen als Produkt 1.0. Das eigentliche Produkt ist dann die Version 2.0. Es ist zu spät, erst über das Produkt zu reden, wenn es gelauncht ist.
Die Haltung „Build it and they will come“, nach der ein gutes Produkt automatisch zum Erfolg führt, ist wohl ein fataler Irrglaube? Ja, meistens gewinnt nicht das beste Produkt, sondern das mit der besten Kapitalisierung im Hintergrund, einem guten Netzwerk und dem richtigen Timing.
Das Start-up-Ökosystem ist ein Haifischbecken, und die Gründer*innen sind nicht die Haie. Es ist ein asymmetrisches Spiel. Als Gründer sitzt man Leuten gegenüber, die Dutzende Deals abgewickelt und alles bereits zigfach durchgemacht haben und genau wissen, wie dieses Spiel läuft. Ich würde mit meinem heutigen Wissen manches anders machen. Das heißt allerdings nicht, dass der Erfolg dadurch garantiert wäre.
Ist das gegenwärtige europäische Start-up-Ökosystem fundamental kaputt? Kaputt ist das falsche Wort. Kapital hat nun einmal die Angewohnheit, dorthin zu fließen, wo es sich am besten verzinst. Heute Fintech, morgen Krypto, übermorgen AI oder etwas anderes. Geld ist flüchtig. Der deutschsprachige Investmentmarkt leidet unter einem massiven Midmarket-Problem. Investmentrunden zwischen drei und 50 Millionen gibt es bei uns kaum. In den USA ist das Start-up-Ökosystem drei Generationen älter.
Ist es ein Mentalitätsproblem oder liegt es an strengeren Regularien? Es gibt kapitalfreundlichere Märkte, aber ich würde nicht alles immer auf Regularien schieben. In Österreich und auch hier in Tirol gibt es viel Kapital. Altes Geld aus der Hotellerie, der Industrie oder dem Immobiliensektor. Unternehmer*innen investieren in Modelle, die sie nachvollziehen können. Digitale Businessmodelle und deren Kapitalisierung sind nicht immer völlig logisch. Es gibt zwar gelegentlich Exits mit zehn, 20 oder sogar 50 Millionen. Das reicht aber nicht aus. Es bräuchte hier Exits und IPOs in der Größenordnung von zum Beispiel Bitpanda, damit danach signifikant Kapital in digitale Modelle investiert werden kann.
Gehen wir einmal der dahinterliegenden Mathematik auf den Grund. Nehmen wir ein Beispiel: Rateboard, ein Innsbrucker Start-up, das einen Exit mit einem niedrigen achtstelligen Betrag gemacht hat. Davon fließt meist ein größerer Teil an die Investor*innen. Den Gründer*innen bleibt dann vielleicht ein niedriger Euro-Millionenbetrag, mit dem man gut leben und sich Immobilien kaufen kann, aber meist nicht genug, um ein Start-up-Ökosystem anzuschieben.
Verkauft man sich als Gründer*in nicht Finanzierungsrunde über Finanzierungsrunde mit Haut und Haaren an Investor*innen bzw. in der Folge an die Liquiditätsinteressen seiner Investoren? Schon rein mathematisch gehört einem mit jeder Runde weniger vom eigenen Unternehmen. Das ist logisch. Irgendwann hat man nicht mehr die alleinige Mehrheit, um Entscheidungen zu treffen, und ist im Portfolio-Game der Investor*innen angelangt. Es gibt auch strategische Investoren, bei denen nicht allein die finanzielle Perspektive zählt. Sobald man sich als Gründer*in jemanden ins Unternehmen holt, ändert sich zwangsläufig – durch Reporting- und Freigabe-Pflichten – die Unternehmensführung.
Kommt irgendwann der Zeitpunkt, an dem man sich als Gründer*in nur mehr als erster Mitarbeiter seiner Investor*innen begreift? Ich habe manchmal im Scherz gesagt, dass man unter einem bestimmten Unternehmensanteil nur noch ein besserer Angestellter im eigenen Unternehmen ist. Was Risiko und Workload betrifft, ist es absolut nicht so. Für einen Gründer ist das Start-up dieser eine Schuss, der sitzen muss. Geht es daneben, hat man jahrelang umsonst gearbeitet. Beim Investor bist du eine Variable in einer Portfoliomathematik, die davon ausgeht, dass die meisten Start-ups wieder untergehen, manche einen Exit mit einer schwarzen Null machen und einige wenige das gesamte Portfolio tragen. Für VCs sind nur die Start-ups lukrativ, die überüberüberperformen. Selbst Bewertungen von einer Milliarde sind oft zu wenig, damit diese Rechnung aufgeht. Da braucht es schon drei bis fünf Milliarden, viel Vision, Forward Selling, Fantasie – und einen Trend, der einen trägt. The trend is your friend.
Dabei sollte man als Gründer*in Bewertungen nicht überbewerten. Sie haben gesagt: Die Terms sind der Deal, nicht die Bewertung. Was bedeutet das? Bewertungen sind plakativ, sie stehen in den Schlagzeilen. Sie müssen von Finanzierungsrunde zu Runde steigen. In den Investmentverträgen kommt es für Gründer*innen aber auf das Kleingedruckte an. Investor*innen ist die Bewertung manchmal sogar (relativ) egal, wenn sie sich sicher sind, dass sich nach ihnen jemand finden wird, der bereit ist, noch mehr zu bezahlen. Das ist ein Stück weit ein Greater Fool Game. Investor*innen wissen, dass oftmals die Schätze im Kleingedruckten zu holen sind, etwa in der Liquidation Preference, ein unscheinbarer Begriff.
Mit folgenschwerer Bedeutung für Gründer*innen? Bei der Liquidation Preference geht es um die Reihenfolge, in der das Geld im Fall eines Exits zurückgezahlt wird. Ist dort Faktor drei vereinbart, heißt das, dass der Investor bei einem Exit, wenn er zehn Millionen investiert hat, 30 bekommt – erst danach wird der Rest noch einmal auf Basis der Anteile verteilt. Wirbt man 50 Millionen ein und macht mit 150 Millionen einen Exit, bekommt der Investor diese 150 Millionen. Die Medien feiern das ab, als Gründer*in schaut man durch die Finger, ebenso wie die Anfangsinvestor*innen, die keine Liquidation Preference festgeschrieben haben. Die ist gewissermaßen eine Risikoabsicherung des Investors, der bereit ist, sehr hohe Bewertungen zu bezahlen.
Die Liquidation Preference als eine Art Risikobonus lässt sich von Gründer*innen dann wohl kaum hinunterverhandeln? Wenn man als Gründer*in die Wahl zwischen mehreren verschiedenen Term Sheets hat, nimmt man eben das bessere und könnte die Investor*innen gegeneinander um bessere Terms bieten lassen. Anthropic hat aktuell diesen Luxus. Die allermeisten Start-ups werden aber wahrscheinlich nicht in diese Situation kommen. Erfahrenere Gründer*innen werden wissen, worauf sie sich bei den unterschriebenen Terms eingelassen haben – haben aber manchmal einfach keine Wahl.
Warum unterschreiben Gründer*innen Deals mit unvorteilhaften Terms? Ist es Optimismus – „vergiss die Liquidation Preference, wir werden eh ein Unicorn“ – oder schlicht Alternativlosigkeit? Es ist teils Zwangsoptimismus. Man kann das Spiel mitspielen – wissend, dass sich der eigene Monetarisierungszeitpunkt dadurch nach hinten verschiebt –, oder die Lichter gehen aus.
Ab welchem Zeitpunkt war Ihnen klar, dass bei Monkee die Lichter ausgehen würden? Es ist unwahrscheinlich schwierig zu sagen, was richtig und falsch ist. Ich habe vor Kurzem von einem VC, Harry Stebbings, gelesen, der sagt, dass er nur in psychopathische Gründer*innen investiert. Mit ihnen hat er die besten Erfahrungen gemacht, weil es den Punkt des Aufhörens für sie überhaupt nicht gibt.
Dann waren Sie folglich zu wenig verrückt zum Weitermachen? Wahrscheinlich. Selbst in der Phase, als es bei uns schwierig geworden ist, hätten wir noch Kapital bekommen, um ein, zwei weitere Monate zu überleben. Mein Mitgründer und Kollege Christian Schneider und ich haben uns gefragt, ob wir in dieser Zeit das Ruder herumreißen können. Wir sind zur realistischen Einschätzung gelangt, dass wir das nicht schaffen werden. Wir hätten die Finanzmittel für mindestens zwölf Monate gebraucht, um das neue Geschäftsmodell zu implementieren. Deswegen haben wir Geld, das uns ein Investor angeboten hat, nicht mehr genommen. Von unseren bestehenden Investoren haben wir uns deshalb einiges anhören müssen.
Wie muss man sich das Ende eines Start-ups vorstellen? Es gibt zwei Dimensionen: Eine finanzielle, das ist wie ein langsames Ausbluten. Finanzierungsrunden dauern immer länger als geplant. Deshalb geht man in Vorleistung, um seine Mitarbeiter*innen bezahlen zu können, kürzt das eigene Gehalt, streicht das Marketingbudget zusammen. Unsere Mitarbeiter*innen waren immer sehr verständnisvoll und unterstützend. Während man finanziell langsam ausblutet, ist es psychologisch dagegen eher wie ein Cut: Du bist so lange optimistisch, redest dir das schön, bis der eine Punkt kommt, an dem man selbst nicht mehr daran glaubt. Danach wird es sehr schwierig, zurückzukommen. So wie bei einem Angestellten, der eine Kündigung ausgesprochen hatte und doch noch zum Bleiben bewegt wurde, aber danach nicht mehr richtig präsent ist. Es gibt keinen Weg mehr zurück. Dazu kommt dann das Thema Insolvenzverschleppung. Wir beiden Gründer haben Familien und Kinder, da stellt man sich zusätzlich die Frage, ob es das Ganze wert ist, eine anschließende Privatinsolvenz zu riskieren.
Wie viel Selbstbetrug und Selbstausbeutung waren in den letzten Jahren Ihrer Arbeit bei und an Monkee verbunden? Ich weiß nicht, ob ich das als Selbstbetrug bezeichnen würde. Man muss einfach gnadenlos optimistisch sein, sonst kann man das nicht machen.
Ist das nicht eine Form toxischer Positivität, wenn sie sich kaum mehr mit der Realität in Einklang bringen lässt? Wahrscheinlich. Einer unserer Investoren hat uns den gemeinsamen Nenner seiner erfolgreichen Gründer*innen verraten: Sie waren alle unglaublich stur, sind drangeblieben, bis es eines Tages funktioniert hat.
Das sind dann aber bloß die wenigen Erfolgsgeschichten. Von der Mehrheit der Gescheiterten redet niemand. So ist es, aber wenn ein Investor einem so etwas sagt, geschieht das natürlich nicht ohne Grund. Gibt der Gründer auf, ist das Investment abgeschrieben. Zudem hat man als Gründer*in eine ungeheure intrinsische Motivation, bis einem irgendwann die Kraft, die Konzepte und Pläne fehlen, wie doch noch alles gut werden kann.
Wie sind Sie mit dem Trennungsschmerz von Monkee umgegangen? Einen Teil der Trauerarbeit habe ich schon geleistet, bevor wir Insolvenz angemeldet haben. Die schlaflosen Nächte hatte ich überwiegend davor. Zum Zeitpunkt der Insolvenzanmeldung habe ich psychologisch schon einiges reflektiert. Einige unserer Investoren waren natürlich nicht begeistert, aber es ging auch darum, dass wir als Geschäftsführer mit negativer Fortführungsprognose zur Insolvenzanmeldung verpflichtet gewesen sind. Wir haben Monkee ordentlich abgewickelt. Es sind einige Dinge vorgefallen, über die ich nicht öffentlich reden werde. Das hat mir dabei geholfen, mich emotional vom Unternehmen zu lösen.
Welche Fehler würden Sie rückblickend kein zweites Mal machen? Ich würde früher in Richtung Profitabilität arbeiten, früher an einem B2B-Case arbeiten. Investor*innen nehmen mittlerweile sehr ungern für B2C-Lösungen Geld in die Hand, weil ein großer Teil des investierten Kapitals als Durchläufer für Customer Acquisition bei Google und Meta landet. Wir haben unsere Ressourcen zu langsam in Richtung B2B umgeschichtet. Das war rückblickend betrachtet ein Fehler. Fundraising war keine unserer großen Stärken. Ein amerikanischer Wettbewerber hat 30 Millionen mit einer Vision eingeworben, die ich mich nicht zu präsentieren getraut hätte.
Waren Sie zu wenig Selbstdarsteller, zu wenig Rampensau für die laute Start-up-Welt? Wahrscheinlich waren wir zu wenig aggressiv, zu wenig Forward Selling, zu realistisch in den Visionen, die wir präsentiert haben.
Was würden Sie Gründer*innen mit auf den Weg geben? Sich zunächst gut zu überlegen, ob man in das VC-Game einsteigen möchte oder lieber Bootstrapping oder Seedstrapping macht – die langsameren Wege, die jedoch wahrscheinlich nachhaltiger sind. Sobald man VCs an Bord hat, gibt es nämlich nur noch diesen einen Weg. Ich rate außerdem dazu, genauer auf die Terms und die Investor*innen zu achten und mit anderen Gründer*innen zu sprechen, die schon einige Schritte weiter sind. Man sollte zudem nicht zu sehr auf das Feedback von Freunden und Familien aufbauen, weil man da nicht die ungeschminkte Wahrheit zu hören bekommt. Sondern möglichst früh launchen und das Feedback direkt von echten Kunden einholen.
Sie waren in einem Fintech-Start-up, jetzt machen Sie gemeinsam mit Ihrer Frau etwas im Bereich Longevity. Kann es sein, dass Sie im Hype-Train nur einen Waggon weiter nach vorne gegangen sind? Wir sind nicht mehr in diesem VC-Game, sondern finanzieren das Wachstum des Start-ups selbst. Das Unternehmen ist von der ersten Minute an profitabel gewesen und entwickelt sich gut. Longevity ist ein Megatrend im Gesundheitsbereich. Ein Trend ist nichts Schlechtes. Es ist einfacher, auf einer Welle zu reiten, als gegen den Strom zu schwimmen.
Interview & Fotos: Marian Kröll
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